Innovation entwickeln

Systematische Definition von Zielgruppen für Geschäftsmodelle

By 3. August 2015 No Comments

Es gibt zahlreiche Ansätze, Kunden nach bestimmten Kriterien zu gruppieren, um einfacher Geschäftsmodelle zu entwickeln. Im B2B-Umfeld sehen wir bei unseren Beratungskunden überwiegend die Gruppierung nach Größe (Bestellvolumen, Mitarbeiter), Industrie und Region. Im B2C-Umfeld wird oft nach demographischen Angaben wie z.B. Geschlecht, Einkommen, Ausbildungsgrad etc. unterschieden. Doch was lernen wir daraus, um Kunden mit Innovationen zu begeistern?

Wir können genau dann unsere Kunden begeistern, wenn wir innovative Geschäftsmodelle entwickeln, die zur Welt unserer Kunden passen. Die „Welt“ der Kunden begreifen wir gerne als „job(s)“, die Kunden in ihrem (Arbeits-)Alltag erfüllen müssen oder wollen. Diese „jobs“ zu verstehen, ist eine wesentliche Basis für den späteren Innovationserfolg. Was hinter diesen Überlegungen steckt, ist erstmal nichts Neues: Wir nehmen eine verhaltensorientierte Perspektive ein, und fragen uns nicht was Kunden „sind“, sondern was sie „machen“ – und warum. Wir stellen uns die Frage, was Kunden fundamental in ihrem Verhalten voneinander unterscheidet. Und diese Perspektive hilft uns, Kundengruppen für Geschäftsmodelle ganz einfach zu bilden.

Wir nutzen in unseren Projekten für die Definition von Zielgruppen folgendes Werkzeug:

Das Werkzeug bietet im linken Bereich Platz, bestehende Kunden aber auch „Nicht-Kunden“ zu sammeln. „Nicht-Kunden“ sind potenzielle Kunden, die heute von Wettbewerbern bedient werden und zu Kunden werden könnten. Darüber hinaus fragen wir uns, was Kunden heute davon abhält, zu Wettbewerbern zu wechseln, sowie was Kunden von Wettbewerbern abhält zu unserem Angebot zu wechseln. Wir sprechen von sog. „Lock-in“ Strategien. Die Ergebnisse der Überlegung tragen wir in die Boxen zwischen Kunden und Nicht-Kunden ein. Im mittleren Bereich sammeln wir nun zu Kunden und Nicht-Kunden mögliche, verhaltensorientierte Attribute im zuvor beschriebenen Sinne. Generische Beispiele sind hier:

  • Preissensitivität
  • Einkaufsverhalten
  • Bereitschaft für Outsourcing
  • Präferierte Vertriebskanäle
  • Präferierte Beschaffungskanäle
  • Serviceverständnis (z.B. „low-cost“)
  • Wertschöpfungstiefe
  • Gestaltung bestimmter Kernprozesse
  • Grad an Expertenwissen und dessen Anwendung
  • Investitionsbereitschaft
  • Erwartete Kundenbeziehung

Im rechten Bereich des Werkzeugs ist eine zweidimensionale Matrix aufgetragen, an deren Achsen wir ausgewählte Attribute heften können. Auf die Matrix legen wir nun die Kunden und Nicht-Kunden aus dem linken Bereich und verteilen sie gemäß den Achsenbeschriftungen der Matrix. Wir probieren in der Regel eine Reihe von Achsenbeschriftungen aus, bis wir uns auf 1-2 Paare festlegen. Es macht richtig Spaß, den Markt auf diese Weise visuell zu beschreiben. Wir versuchen dabei immer, Kunden und Nicht-Kunden soweit es geht durch eine sinnvolle Achselbeschriftung „auseinander“ zu ziehen, um die gesamte Vielfalt des Marktes zu erfassen und möglichst unterschiedliche Zielgruppen zu bilden.

Nehmen wir als Beispiel die Musikindustrie: Im B2C-Musikvertrieb gibt es Kunden, die Musik proaktiv beschaffen, also in Musikforen nach Interpreten suchen, Apps zur Musikerkennung nutzen, Alben kaufen und in ihrem privaten Archiv organisieren. Andere Kunden freuen sich, wenn man ihnen Musik in einem „Stream“ zusammenstellt und sie reaktiv Musik genießen können. Die Art der Musikbeschaffung ist also ein verhaltensorientiertes Attribut dieser Kunden. Weiter kann man beobachten, dass manche Kunden sehr individuelle Musik auswählen, andere Kunden wiederum „Mainstream“ konsumieren. Auch hier sehen wir ein verhaltensorientiertes Attribut, der Musikauswahl.

Legt man diese beiden Attribute auf die Achsen einer Matrix (siehe Werkzeug), kann man Kunden sehr einfach voneinander unterscheidbar machen und sinnvoll für den weiteren „Business Design“-Prozess in Zielgruppen zusammenfassen. So gibt es Kunden, die sich sehr aktiv Musik gemäß ihren individuellen Wünschen beschaffen. Aber es gibt auch Kunden, die reaktiv „Mainstream“ konsumieren. Beide Kundengruppen haben relativ wenig miteinander gemein und werden von völlig unterschiedlichen Musikanbietern mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen bedient (z.B. Apple iTunes, radio.de, klassische Radiostation). Diese einfachen Erkenntnisse hätten wir durch die Gruppierung der Kunden nach demographischen Angaben nicht ableiten können.

Die Hinzugabe weiterer Attribute (z.B. Preissensitivität, Beschaffungskanal) würde noch mehr Details in die Diskussion bringen und erlaubt es, Kundengruppen noch facettenreicher zu beschreiben. Zu jeder einzelnen Kundengruppe formulieren wir abschließend deren „job(s)“ und leiten ein oder mehrere Geschäftsmodelle ab, die sie begeistern können. Was sind geeignete Attribute, um ihre Kunden zu beschreiben?

ps: Wir nutzen in Projekten eher selten sog. Personas. Und dies sehr bewusst. Personas sind reale oder stereotypische Profile von Kunden, die sehr detailliert beschreiben, was Kunden in einem bestimmten Kontext denken, können, fühlen, dürfen und machen etc. Auch demographische Eigenschaften sind ein wichtiger Bestandteil. Im Grunde sind Personas eine tolle Idee. Doch in der Praxis stehen wir oft vor dem Problem, dass wir in Projekten über all die Informationen nicht verfügen und deren Beschaffung oft zu langwierig und aufwändig wäre. Und selbst wenn haben wir immer wieder festgestellt, dass wir selbst nach der Erstellung sehr detaillierter Personas für die Definition von Zielgruppen doch wieder nur wenige Attribute benutzen, um diese zu beschreiben.