Innovation entwickeln

Entwicklung von Hypothesen mit Analogs & Antilogs

By 16. Mai 2014 No Comments

Bei der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle versuchen wir ein Bild der Zukunft zu zeichnen. Dabei ist zu vermuten, dass in unserem Bild Aspekte enthalten sind, die uns bekannt sind, die wir bereits heute erfolgreich beherrschen. Andererseits liegt es in der Natur der Sache, dass ein solches Zukunftsbild Aspekte enthält, die wir heute noch nicht tun, demnach auch nicht beherrschen oder exakt abschätzen können. Wir treffen daher Annahmen und hoffen, dass z.B. Kunden sich in Zukunft so verhalten, wie wir das heute glauben, dass die Akquisekosten für einen Neukunden oder Partner einen bestimmten Wert nicht überschreiten, dass eine bestimmte Funktion unseres Produkts mit überschaubaren Mitteln technisch realisierbar ist. Und genau hier wird es spannend! In diesen Aspekten steckt das Risiko, mit Ihrem Business Design Projekt zu scheitern. Hier zeigt sich, wie hoch die Chance ist, dass Sie irgendwann zu ihrem Chef, Investor, Mitgesellschafter oder Mitarbeiter treten müssen und erzählen, dass ihr Innovationsvorhaben gescheitert ist, die investierte Zeit verschwendet und Kapital verbrannt ist. Es ist daher ihre wesentliche Aufgabe, die für den Geschäftserfolg kritischen Unwägbarkeiten zu identifizieren und zu lernen, was funktionieren kann – und was nicht.

Neues zu Denken bringt also mit sich, mit Unsicherheiten umzugehen. Wir unterscheiden dabei zwei Arten in unserer Vorlage „Hypothesen & Experimente“ (PDF):

  1. Analogs: Es gibt Aspekte in jedem innovativen Geschäftsmodell, die für Sie, ihr Team oder Ihr Unternehmen neu sind, Sie also keine direkte Erfahrung haben. So kann es z.B. sein, dass es für sie neu ist, eine bestimmte Kundengruppe mit ihren bestehenden Produkten und Diensteleistungen zu adressieren. Sie wissen aber, dass Mitbewerber auf dem Markt sehr ähnliche Produkte und Services genau dieser Kundengruppe anbietet. So wusste Apple bei der Entwicklung ihrer Musikplattform iTunes Ende der 1990er Jahre, dass Kunden bereit sind, Musik digital über das Internet zu beziehen – auch ohne eigene Erfahrung. Andere Musikplattformen wie Napster, LimeWire oder SoundJam MP (die von Apple für die Entwicklung von iTunes übernommen wurden) zeigten dies bereits eindrucksvoll. Erkenntnisse wie diese können helfen, eigene Risiken besser abzuschätzen und ohne viel Aufwand zu lernen, was funktioniert. Ihr Risiko kann sich begrenzen, wenn sie „analog“ zu ihren Mitbewerbern agieren. Und es ist wichtig, sich diese Aspekte bewusst zu machen.
  1. Antilogs: Es gibt vermutlich auch Aspekte in ihrem innovativen Geschäftsmodell, die für sie, ihr Team oder ihr Unternehmen neu sind, aber auch für andere in ihrem Umfeld. Sie können daher von niemandem lernen und müssen durch eigene Anstrengungen herausfinden, ob dieser Aspekt ihrer Zukunftsplanung realistisch ist. So konnte Apple beim Launch ihrer Musikplattform noch nicht 100% sagen, ob Kunden auch bereit sein werden, für das Musikangebot 0,99 € Cent pro Song zu bezahlen. Vergleichbare Angebote waren auf dem Markt zum damaligen Zeitpunkt nicht verfügbar, von denen Apple hätte lernen können. Hier bleibt nichts anderes übrig, sich selbst mit Kunden auf geeignete Weise auszutauschen, um „Licht ins Dunkel“ zu bringen. Dies ist in der Praxis oftmals keine leichte Übung und erfordert viel Geschick, eine möglichst effektive und effiziente Methodik zu finden, die valide Erkenntnisse hervorbringen kann.

In der Praxis ist es allerdings nicht immer eindeutig, ob ein neuer Aspekt in einem innovativen Geschäftsmodell die Eigenschaften eines „Analogs“ oder eines „Antilogs“ hat. Denn wenn ein Mitbewerber scheinbar Ähnliches tut, heißt das nicht automatisch, dass man selbst in der Lage ist, diesen Aspekt erfolgreich zu kopieren. Scheinbar kleine Details, wie z.B. unterschiedliche Markenwahrnehmung der Kunden, interne Prozesse, Partnerstrukturen, Machtverhältnisse in der Wertschöpfungskette, können den Unterschied ausmachen. Ein „Analog“ mutiert dann schnell zu einem „Antilog“. Im Laufe des eigenen Lernprozesses sind solche Verschiebungen nicht auszuschließen.

In den weiteren Schritten konzentrieren wir uns nun voll und ganz auf die „Antilogs“ und versuchen diese, kritisch zu hinterfragen. Wie geht das? Durch Methodik. Um den eigenen Aufwand zu reduzieren, ist es wichtig, „Antilogs“ zunächst gemäß zweier Dimensionen zu bewerten: Zum einen ist natürlich interessant darüber nachzudenken, wie „wichtig“ ein Antilog für den Erfolgs des innovativen Geschäftsmodells ist, also welche Auswirkung ein „Antilog“ auf das Geschäftsmodell insgesamt hat. Fällt das ganze Modell in sich zusammen, wenn ein bestimmtes „Antilog“, aus welchen Gründen auch immer, in der Realität nicht funktioniert? Zum anderen stellen wir uns die Frage, wie „unsicher“ wir diesen Aspekt tatsächlich empfinden. In Workshops zeigt sich häufig, dass Unternehmer mit viel Erfahrung oder Vertriebsmitarbeiter, die 200 Tage pro Jahr bei Kunden sind, zu einigen „Antilogs“ über ein qualifiziertes Bauchgefühl oder konkrete Erfahrungswerte verfügen. Diese Einschätzungen wischen wir nicht unter den Tisch, sondern lassen wir in die Bewertung der „Antilogs“ einfließen. Je „wichtiger“ und „unsicherer“ Sie ein „Antilog“ empfinden, desto eher sollten Sie genau dieses „Antilog“ systematisch hinterfragen. In der Praxis ist es meist völlig ausreichend, wenn man sich zunächst auf 3-5 zentrale „Antilogs“ konzentriert, schließlich verbirgt sich hinter jedem „Antilog“ ein gewisser Aufwand, passende Antworten zu finden.

Als nächstes folgt die Definition von Hypothesen.

Die Vorlage „Hypothesen & Experimente“ ist auch in unserer Software Rapid Modeler virtuell verfügbar.