Innovation entwickelnInnovation umsetzen

Business Design als Prozess

By 12. Mai 2014 No Comments

Bei Orange Hills setzen wir in unseren Innovationsprojekten einen 5-stufigen Entwicklungs- und Lernprozess ein,  um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und umzusetzen. Ein besonderer Schwerpunkt unserer Arbeit liegt dabei auf der Umsetzung in schnellen Entwicklungszyklen, wie man es von agilen Vorgehensmodellen aus der IT-Branche (z.B. SCRUM) kennt. Die kreative Leistung der Ideenentwicklung ist natürlich eine wichtige Komponente, jedoch tendieren wir dazu, relativ schnell in eine prototypische Umsetzungsphase zu gehen, um Ideen unter realen Marktgegebenheiten schrittweise zu „schleifen“. Dadurch entsteht meist eine ganz ungeahnte Kreativität, die mit keiner Brainstorming– oder 6-Hüte Methode erreicht werden könnte.

Das folgende Schaubild zeigt die wesentlichen Themen, die wir in unseren Projekten adressieren:

06-image-1ai

 

  1. Geschäftsidee: Wir haben bereits in anderen Artikeln Hinweise gegeben, aus welchen Quellen Geschäftsideen entwickelt werden können. Trends, Wettbewerber,  Bedürfnisse von potenzialen Kunden und Nutzern sowie die eigenen Stärken der Organisation sind wunderbare Einstiegspunkte, um neue Geschäftsideen zu entwickeln. Während klassische Marktforschung sich stark mit Trends und Wettbewerbsanalysen befasst, bietet die Welt des „Design Thinkings“ eine Reihe toller Methoden und Werkzeuge, um systematisch Kunden und Nutzer in ihrem Alltag zu analysieren, zu verstehen und Bedürfnisse für neue Geschäftsideen abzuleiten. Besonders interessant ist aus unserer Sicht die Analyse eigener Stärken als Basis für Geschäftsideen, die durch den relativen neuen Managementansatz „Effectuation“  aber auch der traditionellen SWOT-Analyse aufgegriffen wird.
  2. Geschäftsmodell (PDF): Von besonderer Bedeutung ist der Begriff des Geschäftsmodells, der einen ganzheitlichen Rahmen liefert, wie eine Organisation für Kunden und Nutzer einen Mehrwert schafft und dabei Geld verdient. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Mark Johnson, Clayton Christensen und andere haben wertvolle Arbeit geleistet, die systematische Entwicklung von Geschäftsmodellen in den Fokus zu rücken. Der berühmte „Business Model Canvas“ ist ein wunderbares Werkzeug, um in kurzer Zeit ein Gesamtbild wichtiger Komponenten von Geschäftsmodellen zu visualisieren. Neben der eigentlichen Entwicklung von Geschäftsmodelle spielt für uns die Erfolgsmessung eine wesentliche Rolle. D.h., mit welchen Kennzahlen (KPIs) kann die Wirkungsweise eines Geschäftsmodells gerade in frühen Phasen bestimmt und datenbasiert verbessert werden.
    Geschäftsmodell Vorlage (schematisch)
  3. Hypothesen & Experimente (PDF): Die Visualisierung von Geschäftsmodellen ist  nur der Anfang eines erfolgreichen Innovationsprojekts. Der Hauptteil der Energie in unseren Projekten  fließt in die scheinbar simple Frage:  „Was ist bei unserem neuen Geschäftsmodell die Wette auf die Zukunft?“. In anderen Worten: Welche Hypothesen stecken in den einzelnen Komponenten unserer Zukunftsprojektion, die für uns a) unsicher und b) sehr wichtig sind, damit unser Geschäftsmodell auch wirklich funktioniert. Fragen sie mal ein Innovations- oder Gründerteam z.B. nach ihren fünf Kernhypothesen in ihrem Geschäftsmodell. Sie werden selten gute Antworten hören. Nur hier zeigt sich, wer in seiner Materie steckt und sich wirklich auskennt. Die große Kunst ist es Wege zu finden, Hypothesen unvoreingenommen, schnell und preiswert zu testen, um zu lernen, was und wie ihr Geschäftsmodell funktioniert. Und hier ist der Knackpunkt: Viele von uns haben gelernt zu planen, aber nur wenig gelernt zu lernen und dies systematisch zu planen.Hypothesen & Experimente Vorlage (schematisch)
  4. Initiales Marktangebot (PDF): Neben Hypothesen und Experimenten beschäftigen wir uns parallel mit der Frage, wie wir aus den geplanten Produkten und Dienstleistungen des Geschäftsmodells ein erstes, „schlankes“ Angebot formulieren können. Zwei unterschiedliche Perspektiven prallen hier aufeinander: Einerseits liegt es in der Natur der Sache, dass man möglichst viele Bausteine und Funktionen in ein erstes Marktangebot packen möchte, um Kunden und Nutzern möglichst „viel“ zu bieten. Andererseits ist man gut beraten, schnell auf den Markt zu kommen, um zentrale Hypothesen unter realen Bedingungen testen zu können. Denn nicht alle Hypothesen lassen sich vorab mit einfachen Experimenten überprüfen. „Strategische Priorisierung“ ist das Zauberwort, mit dem wir entscheiden, welche Bestandteile der Zukunftsvision tatsächlich ihren Weg in das initiale Marktangebot finden.Initiales Marktangebot Vorlage (schematisch)
  5. Aktionsplan (PDF): Die zuvor beschriebenen Schritte bedingen eine Reihe von Aufgaben, die nun im Team abgearbeitet werden müssen: Die Durchführung von Experimenten zur Validierung von Hypothesen sowie die Entwicklung des initialen Marktangebots. Um Innovations- und Gründerteams rasch zu Höchstleistungen zu bringen, setzen wir Projektzyklen mit einer Dauer von nicht mehr als sieben Wochen an. Diese kurze Zeitspanne erzeugt vom ersten Tag an positiven Druck auf das Team, hilft realistisch zu planen und mit dem vorhandenen Zeitbudget der Beteiligten umzugehen sowie rasch Ergebnisse zu erzeugen. Wenn man über „Neues“ nachdenkt, ist es gut seiner Umwelt schnell greifbare Ergebnisse zu präsentieren. Das schafft Gewissheit. Das Ende eines Projektzyklus, also nach sieben Wochen, bildet ein unverrückbares Ereignis: Reflexion. In einem Workshop analysieren wir die sieben Wochen und ziehen Rückschlüsse darauf, was wir gelernt haben, um das Geschäftsmodell, Hypothesen, Experimente und das initiale Marktangebot (falls vorhanden) zu verbessern.Aktionsplan-Vorschau

Nach Abschluss eines Projektzyklus starten wir einen neuen Zyklus, dann aber meist mit einem veränderten Zukunftsbild, dass sich nun Schritt für Schritt weiterentwickelt. Ganz nach dem Motto: „Der beste Weg, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie zu gestalten.“